华润并购乐购后，已整合了约一年，其间关闭调整过部分乐购门店，也做过后台整合，而调职计划是最新制定的，该计划引发劳动者与用人单位诸多矛盾。华润万家方面称此举乃正常调岗，目前还在与涉事员工商谈中。至高律所南海分所副主任郭华寿律师接受佛山电视台的邀请，就该案例发表专业意见。

　　郭主任认为：

　　当前许多并购案例中，尴尬状况往往是在达成协议后才考虑人力资源问题，此前管理层多从财务或市场角度出发。在大型公司的并购过程中，成功留任关键人员是并购企业的首要任务，在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。有些企业在合并之初，急于裁员，降低成本，这要非常慎重。在兼并完成后建议不要急于调整，可以采取“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，这样既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感。

　　为了保证合并后新公司的正常运行秩序，减少人事纠纷，人力资源系统应及早介入，以协调好两种文化观念的冲突，消除员工疑虑等。因为并购，企业员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。

　　企业并购往往涉及到较多的战略调整、文化融合、业务和组织变革，并购之前制订人才管理的方案很重要，如果前期计划周密、并购期间采取的措施得当，有策略、有方法、有预案，并购后的人事稳定性可以得到最大程度的保证。

　　国际通行的“金手铐”措施可以借鉴，金手铐是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段，一般都有时间等限制，期间辞职离开则无法兑现。对于中层，需要在先稳定人心、适应变化的基础上，留给大家双向选择的机会。实际操作中，中层的留任可以用“做加法”来解决，具体说就是在同一个部门，可以增设副职，让原来的中层的职级变化没有太大的实质性影响。对一般员工，首要就是稳定人心、减少波动，由于基层的人员规模往往很大，如果发生大的波动，既不利于日常工作的正常开展和人力延续，也给人力资源管理部门出了一道大难题。所以并购后的人力资源管理政策，应该主要参考原有高薪酬福利水平的一方的标准进行重新设计。

　　大规模的人事调整一般在并购后经过一段时间进行。并购之后的企业，并不适宜进行大的人事调整，这有利于稳定被并购企业的关键客户，避免因为人员流动引起的客户流失。一般来说，需要等到并购企业稳定运行一个阶段之后，才考虑较大规模的人事调整。对管理层来说，要看其与被并购方的经营思路是否一致，以及双方的团队融合得怎样。一般来说，管理层都有自己相对独立的经营思路和处世方略，双方的融合不好的话，多数会选择离职，另谋发展。

　　企业并购过程中的两大注意事项：

　　1.关注劳动关系的主体变化

　　在企业并购过程中，考虑到企业的和谐发展，大部分企业对于员工安置还是主张劳动关系存续。此时，劳动者要注意存续的劳动关系主体是否发生了变化：若合同主体没有变化，企业性质也没有变化的情况下，则双方依法签订的劳动合同继续履行即可；若此时签订劳动合同的主体发生了变化，则首先要求用人单位将自己的工龄连续计算，根据《劳动合同法实施条例》规定：“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”。

　　此时，如果用人单位既想变更签订主体，又不想将劳动者工龄连续计算的，劳动者应当主张将变更主体前的工龄支付相应的经济补偿金。

　　对于变更后的主体，要注意工资、福利、工作岗位、工作地点等劳动合同必备条款协商一致再签约，以免用人单位利用并购的契机挤压员工的权益。

　　在并购过程中如果出现用人单位解除劳动合同的情况，员工更关心的就是经济补偿金，实践中，很多企业愿意按法定支付相应的经济补偿金(N或N+1)，也有不少企业愿意支付更多的经济补偿，如N+X。根据相关规定“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。因此，对于企业并购解除劳动合同的，用人单位应当根据《劳动合同法》相关，提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同，同时，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。

　　经济补偿金中计算劳动者在本单位工作的年限，以每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。若劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。